Boek notes: High Output Management door Andy Grove
Beoordeling 9/10
Een fenomenaal boek voor elke huidige of toekomstige manager om te lezen, zelfs als er nog niemand voor je werkt. Het is heel toegankelijk en heeft veel goede voorbeeldprocessen om te volgen, het is een boek dat ik regelmatig opnieuw lees.
Notes
Het motto dat ik bepleit is "Laat chaos regeren, dan de chaos in toom houden".
De output van een manager is de output van de organisatorische eenheden die onder zijn of haar supervisie of invloed staan.
Ten tweede zou een responsief bedrijf minder managers moeten hebben.
Ten slotte herhaalt hij zijn stelling dat er maar twee manieren zijn waarop een manager de output van een werknemer kan beïnvloeden: motivatie en training. Als je geen opleiding volgt, verwaarloos je in feite de helft van het werk. - Ben Horowitz ...
"CEO's handelen altijd op basis van voorlopende indicatoren van goed nieuws, maar handelen alleen naar achterblijvende indicatoren van slecht nieuws."
Het eerste dat we moeten doen, is de stap in de stroom vastleggen die de algehele vorm van onze operatie zal bepalen, die we de beperkende stap zullen noemen. Het probleem is hier simpel: welke van de ontbijtcomponenten duurt het langst om te bereiden? Omdat de koffie al stoomt in de keuken en de toast slechts ongeveer een minuut duurt, is het antwoord natuurlijk het ei, dus we moeten de hele klus plannen rond de tijd die nodig is om het te koken. Niet alleen duurt dat onderdeel het langst om te bereiden, het ei is ook voor de meeste klanten het belangrijkste kenmerk van het ontbijt.
Als manager zou je nog een broodrooster kunnen toevoegen, maar dit wordt een dure toevoeging van kapitaalgoederen. Je kunt de broodrooster continu laten draaien en een voorraad hete toast opbouwen, weggooien wat je niet kunt gebruiken, maar altijd onmiddellijk toegang hebben tot het product. Dat betekent afval, dat ook te duur kan worden voor de operatie. Maar je weet in ieder geval dat er alternatieven bestaan: apparatuurcapaciteit, mankracht en voorraad kunnen tegen elkaar worden uitgewisseld en vervolgens worden afgewogen tegen de levertijd.
Een algemene regel waar we altijd rekening mee moeten houden, is om elk probleem in een productieproces opsporen en op te lossen in de laagst mogelijke fase. Daarom moeten we het rotte ei vinden en afwijzen terwijl het door onze leverancier wordt geleverd, in plaats van de klant het te laten vinden.
Maar om jouw operatie goed te laten verlopen, heb je een aantal goede indicatoren of metingen nodig.
...een echt effectieve indicator dekt de output van de werkeenheid en niet alleen de betrokken activiteit. Het is duidelijk dat je een verkoper meet aan de hand van de bestellingen die hij krijgt (output), niet aan de hand van de telefoontjes die hij doet (activiteit).
Idealiter zou in het stadium van de laagste waarde gehouden moeten worden, zoals we eerder hebben geleerd, zoals rauwe eieren die in de ontbijtfabriek worden bewaard. Bovendien geldt: hoe lager de waarde, hoe meer productieflexibiliteit we verkrijgen voor bepaalde voorraadkosten.
Dit wordt werkvereenvoudiging genoemd. Om op deze manier hefboomwerking te krijgen, moet je eerst een stroomschema maken van het productieproces zoals het bestaat. Elke stap moet erop worden weergegeven; geen enkele stap mag worden overgeslagen om mooie dingen op papier te zetten. Ten tweede, tel het aantal stappen in het stroomschema, zodat je weet met hoeveel je bent begonnen. Stel ten derde een ruwe doelstelling vast om het aantal stappen te verminderen. In de eerste ronde van werkvereenvoudiging leert onze ervaring dat u redelijkerwijs een reductie van 30 tot 5 procent kunt verwachten.
Dus welke reden er ook voor een stap wordt gegeven, je moet ze allemaal kritisch in twijfel trekken en die weggooien waarvan gezond verstand zegt dat je zonder kunt.
... het verzamelen van informatie is de basis van al het andere managementwerk, en daarom kies ik ervoor om er zo veel van mijn dag aan te besteden.
Hoe je met je eigen tijd omgaat, is naar mijn mening het allerbelangrijkste aspect van rolmodel en leider zijn.
De productiviteit van managers, dat wil zeggen de output van een manager per gewerkte tijdseenheid, kan op drie manieren worden verhoogd:
- Het verhogen van de snelheid waarmee een manager zijn activiteiten uitvoert, waardoor zijn werk wordt versneld.
- Verhogen van de hefboomwerking verbonden aan de verschillende managementactiviteiten.
- De mix van de activiteiten van een manager verschuiven van die met een lagere naar die met een hogere hefboomwerking.
Inmenging door leidinggevenden is ook een voorbeeld van negatieve hefboomwerking. Dit gebeurt wanneer een supervisor zijn superieure kennis en ervaring van de verantwoordelijkheden van een ondergeschikte gebruikt om de leiding over een situatie op zich te nemen in plaats van de ondergeschikte de zaken zelf te laten doen.
Deze suggesties voor tijdmanagement kunnen worden verbeterd, denk ik, door onze productieprincipes toe te passen. Ten eerste moeten we onze beperkende stap identificeren: wat is het "ei" in ons werk?
Om een betere controle over zijn tijd te krijgen, moet de manager zijn kalender gebruiken als een "productie" planningstool, en een vast initiatief nemen om werk te plannen dat niet tijdkritisch is tussen die "beperkende stappen" van de dag.
... als vuistregel: als een manager zowel een hiërarchische supervisor als een leverancier van knowhow is, moet hij proberen om in totaal zes tot acht ondergeschikten of hun equivalent te hebben.
Daarom zal ik nogmaals beweren dat een ontmoeting niets minder is dan het medium waarmee managementwerk wordt verricht. Dat betekent dat we niet tegen hun bestaan moeten vechten, maar de tijd die erin wordt doorgebracht zo efficiënt mogelijk moeten gebruiken.
Wat moet er in een één-op-één worden gedekt? We kunnen beginnen met prestatiecijfers, indicatoren die door de ondergeschikte worden gebruikt, zoals inkomende ordertarieven, productie-output of projectstatus. De nadruk moet liggen op indicatoren die problemen aangeven. De bijeenkomst moet ook betrekking hebben op alles wat belangrijk is sinds de laatste bijeenkomst: huidige wervingsproblemen, problemen met mensen in het algemeen, organisatorische problemen en toekomstplannen, en - heel, heel belangrijke - potentiële problemen.
Hoe wordt dit gedaan? Door Grove's principe van didactisch management toe te passen: “Stel nog een vraag!” Als de supervisor denkt dat de ondergeschikte alles heeft gezegd wat hij wil over een onderwerp, moet hij een andere vraag stellen. Hij moet proberen de gedachtestroom op gang te houden door de ondergeschikte vragen te stellen totdat beiden tevreden zijn dat ze een probleem tot op de bodem hebben uitgezocht.
Maar uiteindelijk komt zelfvertrouwen meestal voort uit het besef op buikniveau dat niemand ooit is gestorven door het nemen van een verkeerde zakelijke beslissing, of het nemen van ongepaste maatregelen of het negeren.
Onthoud ten slotte dat door "ja" te zeggen - tegen projecten, een actie of wat dan ook - je impliciet "nee" zegt tegen iets anders. Elke keer dat je een toezegging doet, verlies je je kans om je aan iets anders te committeren
. ..management by-MBO -goalsconcentreert zich op de stappen 2 en 8 van het planningsproces en doet zijn uiterste best om deze specifiek te maken Het idee achter MB is uiterst eenvoudig: als je niet weet waar je heen gaat, daarbeantwoorden:.
Een succesvolle MBO systeem moet slechts twee vragen te
- Waar wil ik heen wil (het antwoord geeft de doelstelling.)
- Hoe zal ik mij tempo om te zien of ik daar krijg (het antwoord geeft? mijlpalen of belangrijkste resultaten).
Wanneer een persoon zijn werk niet doet, kunnen daar maar twee redenen voor zijn. De persoon kan het niet of wil het niet doen; hij is niet bekwaam of niet gemotiveerd. om te bepalen welke, kunnen we een eenvoudige mentale test gebruiken: als het leven van de persoon afhangt van het doen van het werk, zou hij het dan kunnen doen?
Sommige onderzoekers op dit gebied argumenteren ue dat er een fundamentele variabele is die je vertelt wat de beste managementstijl is in een bepaalde situatie. Die variabele is de taakrelevante volwassenheid (TRM) van de ondergeschikten, die een combinatie is van de mate van prestatiegerichtheid en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen, evenals hun opleiding, training en ervaring.
De conclusie is dat er verschillende managementstijlen nodig zijn omdat taakrelevante volwassenheid varieert. Specifiek, wanneer de TRM laag is, is de meest effectieve benadering er een die zeer nauwkeurige en gedetailleerde instructies biedt, waarbij de supervisor de ondergeschikte vertelt wat er moet gebeuren, wanneer en hoe: met andere woorden, een zeer gestructureerde aanpak. Naarmate de TRM van de ondergeschikte groeit, verschuift de meest effectieve stijl van de gestructureerde naar een meer die wordt gegeven aan communicatie, emotionele steun en aanmoediging, waarbij de manager meer aandacht besteedt aan de ondergeschikte als individu dan aan de taak die voorhanden is. Naarmate de TRM nog groter wordt, verandert de effectieve managementstijl weer. Hierbij moet de betrokkenheid van de manager tot een minimum worden beperkt, en moet deze voornamelijk bestaan uit het onderling afstemmen van de doelstellingen waarnaar de ondergeschikte werkt.
Als toezichthouders moeten we omproberen de taakrelevante volwassenheid van onze ondergeschikten zo snel mogelijk te verhogen voor de hand liggende pragmatische redenen. De juiste managementstijl voor een werknemer met een hoge TRM kost minder tijd dan gedetailleerd, gestructureerd toezicht vereist. Bovendien, als de operationele waarden eenmaal zijn geleerd en TRM hoog genoeg is, kan de supervisor taken delegeren aan de ondergeschikte, waardoor zijn bestuurlijke invloed toeneemt. Ten slotte, op de hoogste niveaus van TRM, is de training van de ondergeschikte vermoedelijk compleet en komt de motivatie waarschijnlijk van binnenuit, van zelfactualisatie, de krachtigste bron van energie en inspanning die een manager kan gebruiken.
In mijn ervaring is het het beste om jouw ondergeschikte de schriftelijke recensie te geven enige tijd vóór de persoonlijke discussie. Hij kan dan het hele ding privé lezen en verwerken. Hij kan reageren of overdreven reageren en dan weer naar de "berichten" kijken. Tegen de tijd dat jullie samenkomen, zal hij veel beter voorbereid zijn, zowel emotioneel als rationeel.
Onvoldoende opgeleide medewerkers zorgen, ondanks hun beste bedoelingen, voor inefficiënties, extra kosten, ontevreden klanten en soms zelfs gevaarlijke situaties. Het belang van training wordt snel duidelijk voor de manager die tegen deze problemen aanloopt.
...maak een lijst van de dingen waarvan je vindt dat jouw ondergeschikten of de leden van jouw afdeling moeten worden opgeleid. Beperk de reikwijdte van jouw lijst niet. Items moeten variëren van wat eenvoudig lijkt (het trainen van de persoon die telefoontjes in het restaurant aanneemt) tot verhevenere en meer algemene dingen zoals de doelstellingen en waardesystemen van jouw afdeling, jouw fabriek en jouw bedrijf.