Het is niet jouw taak als ondernemer om de volgende COVID-19 te voorspellen. Het is jouw taak om te voorspellen dat er dingen mis zullen gaan.

Analyseer je 'burn rate' en ga lean

Tijdens een crisis, moeten ondernemers hyper-conservative met hun prognoses zijn. Van maand tot maand leven, wat op dit moment voor veel bedrijven de ongelukkige realiteit is, is geen manier om je zakenleven te leiden. Het is niet jouw taak als ondernemer om de volgende COVID-19 te voorspellen. Het is jouw taak om te voorspellen dat er dingen mis zullen gaan, zodat je, wanneer ze gebeuren, nog voldoende 'runway' hebt om er nog 12-18 maanden tegen te kunnen - zelfs zonder inkomsten.

Begin met te kijken waar jouw bedrijf in een bepaalde maand aan uitgeeft, en bepaal de vaste lasten. Overweeg vervolgens eventuele kosten die kunnen worden verminderd zonder de algemene norm op te offeren, zoals huur, overtollige marketing of bedrijfsgrootte. Denk zo lean mogelijk - het doel is om uzelf er volledig van te overtuigen dat jouw bedrijf zelfs in de ergste, kale scenario's levensvatbaar is.

Hoewel het ongetwijfeld moeilijk is om het vet van een bedrijf waar je je bloed, zweet en tranen in hebt gestopt, te verminderen, gerbuik dezelfde emotieloze lens te nemen die je zou gebruiken als je het bedrijf niet al had gehad en jezelf af te vragen: 'met de middelen die ik nu heb, is dit een goed bedrijf op dit moment?'”of jouw bedrijf succesvol was gisteren of een maand geleden doet er niet toe. Het gaat erom dat je op dit moment de beste rationele beslissing neemt over waar je de middelen en aandacht aan wilt besteden.

Weet waar je in de waardeketen zit

Om die rationele beslissingen te nemen, is het cruciaal om te erkennen waar je in de waardeketen zit. Verwijzend naar de 'Warren Buffett Way' om alleen te investeren in datgene waarvan hij weet dat het tot in de eeuwigheid relevant zal zijn.

Reizen en restaurants. Voor het grootste deel kun je alleen vliegen als je Europa of Afrika wilt zien, dus reizen heeft niet veel vervangende goederen. Maar ondanks dit feit zien we vandaag dat reizen geen absolute noodzaak is - het valt niet binnen de hiërarchie van Maslow's behoeften zoals voedsel, sanitaire voorzieningen of veiligheid. Voedsel is daarom een ​​schokbestendig item om een ​​bedrijf omheen te bouwen, omdat mensen er altijd geld aan uitgeven. Dit betekent echter niet altijd dat de dienstverleners van voedsel (bijv. Restaurants) even schokbestendig zijn als de rauwe producten zelf. Het is een kwestie van welke vormfactor wordt genomen. Zelfs als COVID-19 er niet was geweest, zullen restaurants nog steeds problemen ondervinden, omdat mensen dit duurdere element van de waardeketen met toegevoegde waarde kunnen afhandelen door thuis te koken.

Omarm flexibiliteit - zowel in operaties als in mentaliteit

Met zo weinig vooruitziende blik in hoe de volgende week eruit zal zien, laat staan ​​12 of 18 maanden later, is jouw veiligste gok om een ​​bedrijfsmodel aan te nemen dat een maximaal draaipotentieel mogelijk maakt. Steeds vaker zien we een nieuwe generatie ondernemers kiezen voor meer flexibele, minder vaste overhead, minder op aansprakelijkheid gebaseerde bedrijfsmodellen, waarbij ze niet per se contracten hebben waar ze 12 maanden in moeten blijven. Precies daarom zijn de coworking-ruimte en -diensten die er parallel aan lopen nu zo populair - hun uitgangspunt is ondernemersflexibiliteit.

Een manier om flexibiliteit in jouw activiteiten te omarmen, is door jouw inkomstenstroom te diversifiëren. Over de sluiting van fysieke bedrijven over de hele wereld: Als een bepaald bedrijf (of dat nu een startup of een bedrijf is - een e-commercecomponent had gehad om hun producten aan te bieden, evenals de marketingcampagnes en CRM om van te profiteren) ze zouden op dit moment niet aan het worstelen zijn. Een gediversifieerde inkomstenstroom betekent niet alleen meer inkomsten, maar ook meer manieren om meer klanten te bereiken met fundamenteel andere behoeften als gevolg van deze crisis.

Mindset is hier even belangrijk. Hoewel het kan verleidelijk zijn om snel achter 'trendy' producten zoals maskers of handdesinfectiemiddel aan te gaan, zullen veel grotere, veel beter gekapitaliseerde bedrijven die puzzel waarschijnlijk sneller oplossen dan wie dan ook. Tegelijkertijd is 'relevant' en 'toekomstbestendig' hoeft ook niet te zijn - of als je ontwerpt met een mentaliteit van mogelijke aanpassingen die eraan komen. Ik denk dat de echte les hier is vrede te sluiten met het feit dat jouw bedrijf heel goed een vluchtige, tijdloze gecomprimeerd opportunity en afsluiten. Het hangt er een beetje van af hoe jij jouw 'bedrijf' definieert - als ondernemer gaat het erom dat je blijft evolueren, geld verdient en op welke manier dan ook, vorm of vorm slaagt.

Zamel kapitaal op een 'nice-to-have'-basis, niet een must-have

Hoe moet men, gezien de bezorgdheid over het stabiliseren van bestaande portefeuillebedrijven, kapitaal aantrekken? Scherpstellen op wat je kunt beheersen en werken volgens pragmatische tijdlijnen. Nooit, als ondernemer, wil je opereren vanuit een plaats met zo weinig invloed, waar je wanhopig op zoek bent naar geld. Dit ontneemt je de mogelijkheid om langs ietwat langgerekte tijdlijnen te werken en relaties op te bouwen, zodat je bij het opbreken van de storm in de hoofden van investeerders staat.

Op de off-kans dat je niet jezelf kunt vinden in een positie van wanhoop maar Athan adviseert ondernemers om schouders eronder, krijgen hun handen vuil, en doe wat je moet doen om jouw bedrijf te laten draaien. Dit kan betekenen dat salarissen worden herzien, een tijdje freelancen, online adviesdiensten verlenen of, in het geval van Airbnb, graanboxen met Obama-label verkopen. Op de achterkant heb je een 'oorlogsverhaal' te vertellen, waardoor je misschien ook wel een interessantere investering bent!

Wees je bewust van directe en indirecte concurrentie

Succes in ondernemerschap, vooral tijdens een pandemie, is bijna nooit een ongeluk. Het is eerder het resultaat van een zorgvuldige positionering en een scherp begrip van de 'micro'- en' macro'-context van jouw branche. Begin met het bestuderen van die bedrijven die het goed doen in tijden van crisis, en leer wat ze anders doen. Concurrentievoordeel behalen is als een spel op het spel, zou ik zeggen, en de meeste ondernemers doen dit al. Maar waar ik zie dat veel van hen tekortschieten, is niet het monitoren van indirecte concurrentie, dat betekent dus kijken naar bedrijven die dezelfde problemen oplossen, ook al zien ze er totaal anders uit dan de jouwe. Van daaruit gaat het erom de behoeften of pijnpunten te identificeren die er zijn (en kunnen blijven bestaan) voor jouw beoogde klantenbestand, en deze op te lossen met laser focus.

Nogmaals, het waarborgen van de duurzaamheid van jouw positie is essentieel als je wilt voorkomen dat je later uit de markt wordt geduwd. Concurrentiedifferentiatie is geweldig, maar duurzame concurrentiedifferentiatie is veel beter omdat het betekent dat geen van je concurrenten, direct of indirect, achteraf kan teruglopen, je idee kan kopiëren en je weer op de hielen kan zitten, vooral als ze beter gefinancierd zijn. Hierdoor wordt jouw bedrijf aanzienlijk aantrekkelijker voor investeerders en partners.

… Maar sluit samenwerking ook niet uit

Een bedrijf van de grond krijgen, laat staan ​​enige schijn van concurrentievoordeel behalen, is slopend werk. Het is belangrijk om te erkennen dat je niet goed in kan worden alles, en er is absoluut niets mis met het bereiken voor de korte termijn hulp. Ik heb al meerdere keren in de schoenen van mijn klanten gestaan ​​en het is lastig om de enige te zijn die jouw visie ziet. In veel gevallen kan het koesteren van je connecties meer deuren openen dan stoïcijns alleen.

De keuze voor samenwerking in plaats van concurrentie voor de meeste ondernemers niet vanzelfsprekend is. Het is voor iedereen moeilijk, vooral voor degenen met een ondernemende mentaliteit, om soms zo te denken omdat je zo vastbesloten bent om de concurrentie te verslaan. Maar ik zou zeggen dat je je zelfs in de huidige staat kunt voorstellen hoe spelers binnen een branche zouden willen clusteren om 'de taart te laten groeien'. Het komt er gewoon op neer: heb je liever 50% (of minder) van een grote taart, of 100% van een kleine?

Dat is alles - een nieuw canvas. En met een nieuw canvas krijg je de mogelijkheid om kunst te maken.

Beschouw COVID-19 als een zoveelste schok

In wezen is ondernemerschap een oefening in draaien en reageren op wegblokkades; en COVID-19 is niet anders. Dus probeer het te benaderen met dezelfde rationaliteit en vasthoudendheid als elke andere wegversperring.

“COVID-19 is slechts de laatste schok. Het voelt nu een beetje ongemakkelijk omdat het groter is dan gemiddeld, maar ondernemers zijn om die reden ondernemers. Ons leven is een constante spil. Het is geen kort, discreet iets, maar een doorlopende reeks van grotere en kleinere lessen. Veel mensen zitten gewoon op hun handen omdat ze niet weten wat ze moeten doen, dus hier bestaat een arbitragemogelijkheid voor ondernemers, vooral nieuwe, om te kunnen denken, strategieën te ontwikkelen en dit nieuwe canvas aan te vallen. Dat is alles wat het is - een nieuw canvas. En met een nieuw canvas krijg je de mogelijkheid om kunst te maken.

Enjoy!